El icónico logotipo del BCI -un reloj de arena modernizado al estilo Miró, con cuatro colores- está al menos en 29 sucursales del City Nacional Bank (CNB) en Florida, el estado de Estados Unidos al que el banco de los Yarur llegó en 1999 con BCI Miami y que hoy representa el 40% de los activos del grupo.
Hace exactamente una década, el negocio cambió vertiginosamente: en octubre de 2015, el BCI tomó el control de CNB, un banco por el que pagó casi US$ 1.000 millones, operación que esta semana estuvo de aniversario. Hasta allá viajó, como todos los meses, Eugenio von Chrismar, gerente general de BCI, quien encabezó reuniones de trabajo y una masiva celebración con ejecutivos del banco, a la que asistieron también tres integrantes de la familia controladora: el expresidente del BCI, Luis Enrique Yarur, quien dejó el directorio en abril, y sus hijos Ignacio, presidente desde enero de 2024, y Diego, director del banco y presidente de Empresas Juan Yarur. Von Chrismar se reunió con sus equipos y con inversionistas y visitó las diversas oficinas de las unidades del BCI en ese país: en el distrito financiero de Brickell, donde está BCI Miami, la sucursal full branch que dirige desde este año el chileno Eduardo Nazal, y BCI Securities, corredora de Bolsa y Wealth Management que lidera el español Carlos Martin; y en Coral Gables, donde está la casa matriz de CNB, cuyo CEO, el estadounidense Jorge González, ocupa ese cargo desde antes de la compra chilena.
“Nos sentimos realmente muy contentos por estos años en el City Nacional Bank, porque hemos demostrado como banco chileno que sí podemos competir de igual a igual, que hemos tenido éxito”, resume a La Tercera Von Chrismar, CEO de BCI desde 2015, sentado en las oficinas de BCI Miami.
La compra
La incursión del BCI en Estados Unidos en realidad no es en todo Estados Unidos. Es en el estado de Florida, que conocen desde 1999, con BCI Miami, creada para acompañar a las empresas chilenas con negocios en ese país. Hoy el 30% de las exportaciones chilenas vía Florida pasan por el BCI. Hace años, el BCI se propuso comprar algún banco para competir directamente en terreno estadounidense. “Empezamos a ver bancos más chicos. Estuvimos viendo mucho tiempo y eso nos permitió conocer bastante el mercado”, recuerda Von Chrismar.
La oportunidad del CNB llegó en el inicio de 2013: Goldman Sachs los contactó porque los españoles de Bankia querían vender el banco. Compitieron más de 30 oferentes y en la recta final, Banco Do Brasil presentó la mejor oferta, pero dificultades para el cierre de los brasileños llevaron al BCI a la delantera. El negocio se cerró en pocos días, pero las autoridades estadounidenses tardaron casi dos años en aprobar el ingreso de los chilenos. “Fue una compra que, en un principio, nos quedaba un poco grande”, admite el CEO de BCI, recordando que fue la mayor inversión de una empresa chilena en la economía más grande del mundo. El mercado también recelaba de la ambiciosa jugada: compra equivalía casi a un cuarto del tamaño del BCI de entonces. “Me acuerdo que mucha gente en ese momento, amigos, empresarios, nos llamaban para decir: ‘oye, arriesgada la inversión’”.
Pero la historia jugó a favor de esa arriesgada inversión. Lo expuso Von Chrismar esta semana junto a Jorge González a inversionistas. En 2015, CNB tenía activos por US$ 6.500 millones. Este año llegarán a US$ 28 mil millones. La cifra significa un aumento del 430%. Y duplica la tasa de expansión de la industria. Para ello hubo crecimiento orgánico e inorgánico. En 2017 compraron a TotalBank en US$ 528 millones al banco Popular y en 2020 adquirieron Executive Bank. “El 85% ha sido orgánico y el 15% ha sido vía adquisición”, apunta a La Tercera Jorge González, quien enumera las que, a su juicio, son las razones del alza de CNB sobre sus competidores: su conocimiento del mercado, la calidad de sus equipos y una atención personalizada que no pueden proveer los bancos más grandes.
La suma de CNB más los US$ 6 mil millones en activos de BCI Miami representan el 40% de los activos totales del BCI, que hoy llegan a US$ 87 mil millones. Pero aquella cifra crecerá. “Nosotros calculamos que en el año 2030 Estados Unidos va a ser el 45%”, dice Von Chrismar. Tras dos años débiles, este año CNB ganará unos US$ 250 millones y se proyecta una rentabilidad sobre patrimonio promedio (ROAE) del 10,5%. “Esperamos llegar a la rentabilidad de Citi National Bank al año 2029 con el 14%. Efectivamente, tuvimos dos años de baja rentabilidad, específicamente el año pasado, donde reconocimos algunas pérdidas por inversiones, debido a que la tasa de interés subió cinco puntos en EE.UU. Nos pegó, pero ya eso lo recuperamos”, dice Von Chrismar. “Nunca hemos perdido, siempre hemos ganado, todos los años”, dice. El BCI, en 10 años, no ha retirado dividendos. A septiembre, BCI tenía resultados históricos: US$ 797 millones: CNB aportó US$ 189 millones.
Un 8,9% en Miami
Si fuera un país, Florida sería la economía número 16 de mundo, con un PIB de US$ 1,8 billones (millón de millones), más de cinco veces el tamaño de Chile. En ese gigantesco mercado, City National Bank compite con grandes bancos nacionales y con otros actores regionales y locales.
En un mercado de US$ 859 mil millones, Bank of America, Wells Frago y JP Morgan suman una participación del 39%. El CNB es el número 11, con un 2,5%. Florida tiene 61 condados y el más relevante es Miami Dade, que por sí solo tiene un PIB de más de US$ 200 mil millones. En Miami, CNB es el cuarto actor, con una participación de mercado del 8,9%: en 2015 tenían solo 3,4%. La cifra se adivina como objetivo para sus otras apuestas. En las presentaciones de esta semana, el CNB lista los condados sureños de Broward (donde CNB tiene una participación del 2%) y Palm Beach (2,2%) y otros dos más al norte: Orlando (1,1%) y Tampa (0,4%), donde el mayor actor es Truist.
Para crecer, una de las cosas que ha hecho el CNB es aumentar su dotación: ha sumado 200 personas en los últimos 18 meses. BCI lo destacó en sus últimos reportes como uno de sus avances estratégicos. “En Miami no necesitamos más empleados. Pero cuando empiezas a pensar en Broward County, Fort Lauderdale, Palm Beach, Orlando y Tampa, sí necesitamos más empleados para poder crecer en esos mercados”, concede Jorge González. “Pensamos concentrarnos fuertes de aquí a los próximos dos o tres años en esas ciudades”, dice, por su parte, Von Chrismar.
El negocio principal del CNB es comercial, con empresas medianas, pero de amplio rango, con ventas desde US$ 5 millones hasta mil millones al año, dice el gerente general del BCI. CNB tiene 60 mil clientes y la meta es duplicarla al 2030, en un plan que se denomina Proyecto Win, que se hizo con la consultora Mckinsey y que busca perfeccionar el modelo atencional a su cartera. “Hay un mercado superatractivo de empresarios en Florida y hemos logrado posicionarnos de manera extraordinaria. Hemos ganado negocios muy grandes, de 300, 400 millones de dólares y con empresas importantes. Competimos con los principales bancos de Estados Unidos y también estamos ganando un mercado fuerte de personas naturales, que manejan muchos recursos. Hoy día tenemos depósitos por más de US$ 20.000 millones”, describe Von Chrismar.
Al prioritario crecimiento orgánico pueden sumar más adquisiciones, aunque lo esencial es lo primero. Jorge González lo explica así: “Si se presenta algo, tenemos el capital y el conocimiento de cómo integrar una adquisición. Y ahí ejecutamos si necesitamos ejecutar, pero no es algo necesario, que es la mejor manera de comprar; porque si tú necesitas comprar, vas a sobrepagar. Pero cuando no necesitas comprar, puedes tomar una decisión más balanceada”.
El viento sopla a favor. El mercado en Florida se ha concentrado: si en 2015 había 299 bancos en Florida cuyos headquarters estaban en ese Estado, a 2025 ya son 86. Von Chrismar profundiza: “Siempre estamos abiertos a buscar alternativas, no solamente de comprar bancos, podemos comprar empresas de wealth management, empresas de fintech”.
¿Han tenido otras oportunidades en estos diez años?
-Sí, hemos tenido oportunidades.
¿Y han dejado pasar muchas?
-No muchas, pero hemos dejado pasar. En un momento se llegaron a lanzar algunas operaciones de compras de bancos a tres veces valor libro y era una locura. Nosotros pensamos que dos veces valor libro son buenos precios, eso fue lo que pagamos (…)
¿Para crecer en esos condados donde tienen baja presencia, la estrategia de crecer vía adquisiciones puede ser más razonable?
-Hemos visto alternativas de adquisiciones, siempre estamos viendo, hay bancos obviamente en Tampa, hay bancos en Orlando, claramente estamos viendo. Pero también hay grupos de ejecutivos: nosotros, por ejemplo, hemos contratado grupos de ejecutivos de cuatro o cinco personas de un banco y eso también se usa mucho en Estados Unidos.
De EE.UU. a Chile
¿Qué han aprendido de su incursión en Estados Unidos?
-Una de las cosas más importantes es pensar en grande. Hemos aprendido que somos buenos, que somos capaces, hemos aprendido que la tecnología es la base del éxito de las empresas (…).
En EE.UU. han crecido más que en Chile en esta última década. ¿Será así también en los próximos años? ¿Por el tamaño del mercado, por las oportunidades, porque su participación de mercado es más baja?
-Efectivamente, en nuestras proyecciones está crecer más en Estados Unidos, en Florida específicamente, a tasas del 8%. Podríamos crecer más, pero lo más interesante para nosotros es crecer de manera rentable y con muy buena calidad de servicio. En el caso de Chile, depende mucho del crecimiento del país. Siempre hemos crecido alrededor de dos veces el PIB de Chile, ese es el promedio nuestro como banco (…) Claramente, en Estados Unidos vamos a crecer más que en Chile en los próximos cinco años.
¿Han recuperado la inversión que hicieron al comprar los tres bancos, en US$ 1.600 millones?
-Hoy día el banco City National Bank tiene un capital cercano a los US$ 2.400 millones. Su valor hoy día, si transara en Bolsa a 1,6-1,7 veces, debería ser sobre US$ 4.000 millones. O sea, la rentabilidad para los accionistas ha sido espectacular.
En este año la acción del BCI sube un 90% y supera los US$ 10 mil millones. ¿A qué lo atribuye?
-Lo atribuyo a que han visto que el banco ha tenido un crecimiento muy grande en los últimos tiempos. Nos hemos comprometido con los inversionistas a ir logrando eficiencia, porque el BCI ha invertido en tecnología más que la competencia y esa inversión en tecnología, y en personas se está traduciendo en mayor eficiencia a partir de todos estos años que vienen hacia adelante. El banco que va a mejorar su rentabilidad y su eficiencia de manera importante en los próximos años, pero lo más importante es que estamos construyendo un ecosistema de pagos superimportante en Chile. Hemos logrado alianzas muy grandes con empresas como Copec, con Salcobrand, con Walmart.
Si van a seguir aumentando la eficiencia, entonces ¿debería seguir aumentando el precio de la acción? ¿Está bajo todavía?
-Si uno lo ve en comparación con la competencia, está bajo. Ahora estamos a 1,5 veces valor libro y la competencia está a 2,2 veces valor libro, ¿Por qué estamos tan castigados? Aún no lo sé, pero creo que puede ser porque nosotros gastamos más que el mercado. Gastamos mucho en tecnología, que vemos que es una inversión. Gastamos mucho en negocios distintos como Mach, un banco digital que hoy tiene 4 millones de clientes, es un banco que estamos eficientando de manera importante, incorporando muchos más productos y servicios. Esperamos es que Mach sea rentable de aquí a los próximos 2 o 3 años…
Su rol como CEO: “Hemos trabajado en la sucesión”
Eugenio von Chrismar lleva 26 años en el BCI y una década como gerente general. A sus 72 años, el máximo ejecutivo del banco siente que aún tiene mucho por entregar a la entidad, pero admite que una firma de estas dimensiones debe trabajar sus sucesiones, tal como lo que hizo la familia controladora, con un traspaso ordenado de Luis Enrique Yarur, presidente por 33 años del BCI, a su primogénito, Ignacio, a inicios de 2024. En abril pasado, Yarur padre dejó el directorio. Y se sumó su otro hijo, Diego. Los dos hermanos Yarur Arrasate tuvieron roles ejecutivos por muchos años en BCI.
Usted superó la regla interna del retiro a los 65 años. ¿Hasta cuándo se proyecta en el BCI?
-La decisión de los 65 años es para todos los ejecutivos y colaboradores del banco. En el caso del gerente general, hay una regla distinta y la decide el presidente del directorio y el directorio, y obedece a los resultados que tenga el gerente general, a las ganas que tenga…
¿Y usted tiene ganas…?
-Sí, tengo ganas -si no, estaría haciendo otras cosas- y me siento con la capacidad. Para ser gerente general hay que estar sumamente motivado, porque es una pega dura, siempre tienes que estar renovándote, porque la tecnología avanza a una velocidad impresionante (…) Soy muy ambicioso, en términos de fijarme metas: fijar metas ambiciosas, pero que sean alcanzables, y eso ha hecho que el banco desde que estoy de gerente general, haya crecido casi tres veces…
Pero todas las empresas grandes planifican sucesiones de su primera línea ejecutiva. ¿El banco ha trabajado en la sucesión de su CEO?
-Exactamente, hemos trabajado en la sucesión y tenemos claramente visto ese tema con el presidente del directorio y en el momento que sea necesario va a haber un reemplazo mío.
¿Qué ha cambiado en el BCI sin Luis Enrique Yarur?
-Yo creo que Ignacio continuó con la visión estratégica que tenía Luis Enrique. Luis Enrique hizo una muy buena labor todo este tiempo de educar a sus hijos, tanto Ignacio como Diego, en una cultura centrada en los clientes, las personas, una cultura muy cercana, transparente.
En la memoria 2024 escribió que ha trabajado 20 años con Ignacio Yarur. ¿Qué lo diferencia de su padre?
-Luis Enrique como presidente ha estado mucho más en las grandes decisiones, muy centrado en la cultura, en la sociedad, en la comunidad, los valores del banco, eso él lo inculcó mucho, la reputación corporativa, el gobierno corporativo. Luis Enrique ha sido siempre muy proactivo como gran empresario seguir creciendo, seguir invirtiendo, sin prisa, pero sin pausa, como siempre decía.
En el caso de Ignacio, me tocó trabajar con él 20 años como jefe de él, y también con Diego. Para mí en un comienzo no era fácil, para cualquiera ser jefe de los dos hijos del principal dueño del banco, era un doble desafío… Lo principal que destaco en ellos es que son muy sencillos, tiene una capacidad de aprender bastante, escuchar mucho, no es que, por sentirse dueño de los bancos, impongan su opinión, les gusta actuar en base a consenso (…) A mí me tocó a Ignacio siempre verlo como ejecutivo y a Luis Enrique siempre verlo como presidente, en funciones muy distintas. Ahora me toca ver a mí ver a Ignacio como presidente y se está adaptando muy bien.
Las elecciones presidenciales: “El mercado está viendo algo positivo”
La actividad del sector bancario ha estado decaída en los últimos años, muy plana, ¿Cómo se recupera eso?
-La actividad económica en Chile ha estado baja y los bancos crecen en base a la actividad económica (…) Los bancos en general estamos hechos para prestar plata: si no prestamos plata no ganamos un peso. Lo que ha pasado es que ha habido menos inversiones en Chile, ha caído la inversión fuerte. El 60% de los proyectos de inversión del negocio corporate finance de Chile lo hace BCI, y por lo tanto tenemos una visión bien clara de lo que está pasando. Hoy hay más de US$ 200.000 millones en proyectos empresas tanto chilenas como americanas o de Europa, que quieren invertir en Chile y gran parte de esos proyectos, por la permisología, que ha sido muy lenta, no invierten y hay muchos que están pensando en Argentina, otros están yendo a Perú…
¿Cuánto de toda una reactivación depende de las próximas elecciones?
-Buena pregunta. Yo creo que lo principal de las próximas elecciones es que todos los candidatos que están postulando hablan de lo mismo: seguridad, inversión, empleo, crecimiento. Una cosa es decirlo y otra cosa es actuar. Para mí, lo más importante es que el Presidente que venga cumpla con los objetivos que se planteó y, segundo, logre tener muy buenos equipos de trabajo. Es lo que pasa a mí como líder de BCI: si yo no tengo buenos equipos de abajo mío, no tendría el éxito que tengo.
¿El resultado de las elecciones puede cambiar expectativas en el mundo privado?
-Yo creo que las expectativas hoy día son buenas. El mercado está viendo algo positivo, la bolsa tiene resultados históricos…
