Estudios recientes han demostrado una correlación significativa entre la calidad del entorno laboral y los indicadores de salud mental en una sociedad, lo que subraya la relevancia de iniciativas como la ley de Karin, que no solo abordan problemas específicos en el lugar de trabajo, sino que también contribuyen a fortalecer nuestra social, Capital humano y productivo. Sin embargo, las nuevas regulaciones no solo han puesto en el centro del debate la gestión de las quejas laborales y la gestión de los conflictos en los lugares de trabajo, sino que también ha expuesto las debilidades estructurales del sistema.
Hay dos aspectos clave en los que esta ley ha sido traída y requiere ser abordada por la institucionalidad. Por un lado, exige que las empresas administren conflictos laborales. Sin embargo, actualmente, una parte muy baja de las empresas en Chile tiene protocolos claros para abordar las quejas de acoso y abuso. Esto deja a muchas organizaciones en una posición de vulnerabilidad, especialmente contra las quejas mal administradas. Por otro lado, los trabajadores abrumados, ya sea debido a conflictos laborales, cargas de trabajo excesivas y/o entornos tóxicos, se enfrentan a las barreras para denunciar o acceder a soluciones oportunas, lo que está disminuyendo la efectividad y la confianza en las regulaciones.
Ante este problema, hay al menos dos desafíos importantes. El primero tiene que ver con la capacidad de las organizaciones para administrar las quejas de manera expedita y resuelta. La ley de Karin establece que, antes de una queja, las empresas pueden entregar la investigación a la inspección laboral o hacerlo internamente. En caso de optar por la segunda opción, la inspección laboral debe investigar dentro de los 30 días. Sin embargo, en la práctica, este límite rara vez se cumple y las investigaciones se extienden por mucho más tiempo, lo que refleja un sistema saturado y no muy eficiente.
De hecho, el informe de la Dirección Laboral sobre la ley de Karin publicada este mes, dice que un número relevante de casos aún está en la etapa de investigación. Esto genera un impacto directo en las organizaciones, que deben tratar con conflictos no resueltos durante largos períodos de tiempo. Dado este panorama, muchas organizaciones eligen externalizar la investigación a expertos en gestión de conflictos laborales. Esto plantea una pregunta de fondo: ¿es sostenible depender de terceros para cumplir con una obligación que debe ser administrada por el sistema público en sí?
El segundo desafío se refiere al problema de la coexistencia social dentro de los lugares de trabajo que se genera a lo largo del proceso, antes de la queja y durante el tiempo que está en progreso, y la forma en que esto afecta el entorno laboral. Se habla poco sobre lo que sucede más tarde con una queja, el “Día 76”, que se refiere al momento en que los equipos laborales deben volver a la normalidad después del cierre de una investigación, que hoy parece ser un escenario deseable, pero no muy factible.
Por lo tanto, la ley de Karin es un avance para abordar los problemas laborales, pero su implementación ha evidenciado un sistema que no está preparado. Las empresas deben repensar sus estrategias de gestión de conflictos, priorizando el pozo de la eficiencia de los trabajadores y la organización. Por su parte, el estado debe reforzar la capacidad de la inspección laboral, asegurando que se cumplan los plazos y que las investigaciones sean un catalizador de cambio positivo, no un punto de fricción.
