NotCo define estrategia global para ser rentable en 2023e irrumpe en el negocio del queso

A diferencia de un 2021 en el que se duplicó la inversión global de capital de riesgo, hoy las startups nadan en aguas turbias. Los despidos son la norma en gigantes tecnológicos como Twitter, Meta y Amazon, mientras que las altas tasas de interés y la aversión al riesgo dificultan cada vez más el acceso a financiamiento para las empresas emergentes.

En este contexto, NotCo, uno de los principales referentes de la nueva generación de emprendedores chilenos y el primer unicornio -empresa con un valor de más de US$ 1.000 millones- en el país, irrumpe en el negocio de los quesos, línea que seguirá sumar a su portafolio de alternativas vegetales a productos de origen animal.

Así, tras marcas como NotMilk y NotBurger, hoy la startup trae al mercado NotCheese. En entrevista con DF, Matías Muchnick, director general y uno de los fundadores de la empresa, afirma que este lanzamiento está muy relacionado con el contexto de la industria.

Aunque la firma también había analizado producir alternativas al salmón o al atún, Muchnick dice que en el escenario actual definieron sus prioridades: “La crisis te hace replantearte los planes. Nos tomamos el tiempo de entender cuál era el siguiente producto y les juro que el 95% de las solicitudes fueron de queso”.

La nueva línea NotCheese incluye variedades de mantequilla y queso cheddar y se suma a los primeros productos que la compañía está lanzando al mercado en su empresa conjunta con Kraft Heinz, que también ha desarrollado líneas de queso, a las que pronto seguirán las mayonesas. Muchnick dice que el mayor desafío tecnológico fue lograr las propiedades físicas del queso, como que pudiera derretirse. Además, espera comercializarlo para las diferentes ocasiones de consumo: laminado, troceado y rallado.

“Hay una frase que dice ‘reparte y reza’. Se refiere a lanzar muchas cosas y centrarse en lo que funcionó. Hoy nuestra estrategia es mucho más como un francotirador”.

-¿Cómo ve el escenario económico global en NotCo?

-Es un contexto nunca antes visto por mi generación en términos de acceso a la liquidez y justificaciones del crecimiento. Creo que vivimos entre cinco y siete años con mucho acceso a capital que nos permitió crecer muchas veces más invirtiendo, con muchos gastos y demasiados proyectos y ambición de expansión geográfica.

– ¿Demasiado flojo?

-Por supuesto, porque reunir capital con organizaciones más grandes fue relativamente fácil. NotCo era una empresa que crecía tres veces al año y eso era lo más importante. En un contexto global muy difícil, hay muchas suposiciones que los inversores estaban haciendo y que fueron corregidas.

Nadie tiene una bola de cristal para saber si Putin va a seguir con la guerra, si se va a mantener la cadena de suministro en Europa y si la crisis energética va a generar problemas de fondo. Hoy la macroeconomía juega a favor de las startups que tienen un plan para tener Ebitda positivo y ser rentables, que es el juego contrario al que venimos jugando.

-¿Esa es la prioridad en NotCo?

-Una empresa que siente que el mundo se va a resolver y tiene el mismo plan de 2022 para 2023, no tiene de dónde sacar capital. Hay que reaccionar rápido y hacer cosas que favorezcan las expectativas de inversores y consumidores. Es un tremendo ejercicio de definición de prioridades. Tal vez teníamos un plan para hacer de NotCo una empresa con Ebitda positivo dentro de cinco años y hoy cambia por completo. Dijimos, ¿por qué no hacerlo el próximo año? Es decir, en un año convertir esta empresa en una que sea rentable en la operación.

La ruta NotCo

-La industria enfrenta oleadas de recortes y despidos. ¿Qué aconsejarías a los emprendedores?

-Hay startups que funcionan por inercia, pero hay que operar por la realidad. Mi consejo es mirar a las empresas que han logrado sobrevivir los últimos 20 años y seguir siendo valiosas, como MercadoLibre. Y hay congelaciones de contratación y muchos recortes. Tomar decisiones difíciles, para el espíritu emprendedor, cuesta mucho, pero es la decisión correcta. Hay que olvidarse de los sueños del 2021 y prestar atención a lo que viene. Y lo que viene no lo sabemos, hay que ser muy precavidos.

-¿Habéis dejado de crecer como empresa?

-Vamos a crecer más del doble de lo que hicimos el año pasado. No quedó lo de Kraft Heinz, más un montón de contratos que estamos gestionando en la parte B2B, desde Notco as a Service -as a service-; Entonces, cuando vas a los comparables, los inversores ven a NotCo como espectacular. Siento que tenemos los pies en la tierra y que tomamos las decisiones correctas.

-Es decir, ¿no están sufriendo los mismos problemas que otras startups?

-No tienes que estar sufriendo de problemas para tomar este tipo de decisiones. Hicimos un recorte de personal del 6% hace un par de meses y tenemos el mandato de congelar la contratación hasta enero de 2023, y luego reevaluar si la necesitamos o no. Hay que ser consecuente con la propia realidad. Hay áreas que van a crecer, otras que no, y no es que no estemos tomando las mismas decisiones que el resto, pero creo que estamos siendo un poco más conscientes de nuestra realidad.

La apertura retrasada de la Bolsa: “El mercado no está”

NotCo originalmente se había fijado el objetivo de salir a bolsa con una oferta pública inicial (IPO) en 2024. Sin embargo, esos planes también cambiaron. “El mercado no está ahí”, dice Muchnick.

“En 2021 pensábamos que el mundo iba a ser uno y el mundo era otro. Si bien siempre fue la ambición, tenemos que hacerlo cuando tenemos una empresa que potencialmente puede tener una oferta pública inicial”, explica.

Sin embargo, minimice el drama al respecto. “No tenemos que hacerlo público. Ser una empresa pública requiere burocracia, cumplimiento, mucho esfuerzo técnico y no generación de valor (…) Entonces tener una NotCo rentable es la prioridad hoy. Si en ese momento queremos hacer la oferta pública inicial, está bien, y si queremos hacer otra ronda de capitalización privada, también está bien. Todo depende del momento”.

Muchnick opina lo mismo con respecto a la entrada de la compañía en Asia, que también se ha retrasado. “El plan es. Tenemos que estar preparados para cuando sintamos que es el momento, apretar el botón y hacerlo. Pero hoy no estamos preparados para apretar el botón”, sostiene.