Las definiciones de Falabella de cara al 2025

El miércoles pasado, los principales directivos de Falabella y sus filiales presentaron la nueva estrategia de la compañía a inversionistas institucionales y analistas de mercado. El Investor Day, que hacía dos años que no se celebraba, estuvo lleno de novedades, y sin duda fue el anuncio del director financiero corporativo, Juan Pablo Harrison, sobre el plan de inversiones lo que más llamó la atención. Los US$650 millones de capex anunciados para 2025 superaron en 30% la inversión de este año y sorprendieron a los analistas del mercado, que aún veían a una Falabella cautelosa en su camino de recuperación.

Pero hoy, internamente, el sentimiento es otro. En entrevista con DF Señal, Harrison dice que Falabella dejó de “remar contra corriente”.

“El segundo semestre de 2023 inició la recuperación, y esa etapa está llegando a su fin. Estamos en una situación financiera mucho más sólida, con niveles de rentabilidad en línea con niveles históricos, una buena generación de caja y con los negocios mejorando su desempeño. Por eso, hoy el espíritu es crecer y mirar las oportunidades que tenemos por delante”.

El gran protagonista del plan de inversiones fue el rubro de aperturas y ampliaciones, que aumentó un 70% y alcanzó los US$ 458 millones. Detalló que en ampliaciones se invertirán US$ 359 millones, gran parte de los cuales se destinarán a Mall Plaza en su estrategia de convertirse en el principal operador de centros comerciales de la región. Mientras está en aperturas, Falabella invertirá US$ 99 millones en tres nuevas tiendas Falabella Retail, cinco tiendas Sodimac y siete supermercados -cinco Precio Uno y dos Tottus-. “El plan considera que abriremos ocho tiendas en Perú, cuatro en México y tres en Chile”, revela el CFO.

La orientación geográfica del plan también fue uno de los puntos clave. La estrategia deja aún más atrás la débil aportación de los negocios de Brasil, Argentina y Uruguay, donde no alcanzan el 4% del Ebitda del holding. “Los países donde queremos centrarnos hoy son la región andina (Chile, Perú, Colombia) y México”, argumenta el CFO.

Aunque Harrison descarta cambios importantes en las proporciones que aporta cada país, el compromiso de Falabella con México ha ido tomando cada vez más fuerza. “México es un mercado grande y dinámico, con muchas oportunidades de crecimiento que estamos preparados para aprovechar”, detalla el director financiero, explicando que el efecto nearshoring ha impulsado ambos negocios que operan en ese país: Sodimac y tarjetas de crédito.

En el caso de Sodimac México, donde cuentan con 15 tiendas, buscarán seguir ganando escala para ser un jugador relevante. “Gran parte de las nuevas tiendas Sodimac se abrirán en ese país. “Venimos abriendo alrededor de tres tiendas por año y la idea es seguir a un ritmo similar”.

En cuanto al negocio financiero en el país azteca, los créditos totales crecieron un 23%, sumando 500 mil clientes únicos registrados y cerca de US$ 729 millones desembolsados ​​con sus tarjetas de crédito.

Tottus fue otro anuncio que llamó la atención en el Investor Day. En medio de la disparidad de sus resultados, donde Chile reporta pérdidas por $12.327 millones a septiembre y Perú ganancias por $16.854 millones, la compañía presentó un plan para recuperar la rentabilidad en el país a través de un “nuevo Tottus”, que mejora la experiencia. con la percepción de precios bajos y se diferencia de la competencia. “Ya no queremos centrarnos en todo”, explica Harrison.

En Perú la estrategia es diferente. Allí buscarán seguir creciendo bajo el exitoso modelo Price One –centrado en descuentos y tiendas más pequeñas–, modelo que el director financiero descarta replicar en Chile. “Lo hemos analizado, de momento no lo vemos oportuno”.

La nueva Falabella

-Muchos indicadores quedaron distorsionados en la pandemia, por lo que existía la obligación de normalizarlos. ¿Estamos hoy ante una nueva Falabella o una que ha vuelto a la “normalidad”?

-Lo que construimos no es volver al pasado, sino que dimos un paso adelante. Por ejemplo, hemos cambiado la dinámica y acortado los ciclos de inventario y logística, por lo que hoy estamos mucho mejor que en 2019. En cuanto a la optimización de los gastos de marketing, nos enfocamos en que las decisiones se tomen de manera centralizada, así ganamos escala y eficiencia. Entonces, ese y otros temas son cosas que llegaron para quedarse, y se refleja en el hecho de que en el futuro nuestros costos no crecerán en términos reales.

-Entre 2019 y hoy, Falabella recortó un 20% de su plantilla, el equivalente a más de 20 mil puestos de trabajo. ¿Continuará la simplificación organizacional?

-Si bien hoy no vemos nuevos planes de eficiencia tan grandes como el que ejecutamos en 2022, ser ágil y eficaz va a ser algo cada vez más permanente en la cultura de Falabella. Por lo tanto, seguiremos buscando oportunidades de simplificación.

Orientación 2026

-El director general indicó que si no se alcanza la rentabilidad hay que hacer cambios. ¿Cuáles son los retornos que buscan en cada línea de negocio?

-Hay varios negocios que tienen niveles de margen inferiores a los que tenían hace unos años, y el objetivo es recuperar esos niveles. Es difícil definir hoy un target para cada negocio. A medida que salimos de esta etapa de estabilización, es algo que estamos construyendo.

-El margen Ebitda del tercer trimestre fue del 11,6%, mientras que la meta anunciada para 2026 se sitúa entre el 12,5% y el 13,5%. ¿Cuáles son los factores claves para poder cumplir con las proyecciones?

-Hay cuatro pilares de la estrategia que contribuyen a eso. Fortalecer nuestros cinco motores de crecimiento; continuar impulsando la estrategia de comercio electrónico; mantenernos como una empresa ágil y eficaz; y, finalmente, contar con un plan de inversiones que nos permita crecer en todos los negocios.

Grado de inversión

-Falabella busca regresar a niveles de deuda financiera neta sobre Ebitda de entre 2,5 veces y 3 veces. ¿Cómo financiarán los 650 millones de dólares sin afectar el plan de desapalancamiento?

-Implementar este plan de inversiones no significa que sacrifiquemos nuestro objetivo de seguir bajando el nivel de deuda financiera neta. La recuperación de los indicadores de la compañía ha hecho que nuestro flujo de caja y Ebitda también hayan mejorado, lo que ayuda en gran medida a financiar el plan de crecimiento.

-Junto al plan de inversiones, también afrontan vencimientos al 2025 por US$661 millones. Considerando los 1.500 millones de dólares en efectivo provenientes del negocio no bancario, ¿es necesario salir a buscar financiamiento?

-No, no hay necesidad (más allá de estrategias de reestructuración de deuda).

-A la fecha han recaudado US$700 millones en venta de activos. ¿Buscarán alcanzar el objetivo original de hasta mil millones de dólares?

-Siempre dijimos que los activos que se vendieran tenían que cumplir dos condiciones: que no fueran activos estratégicos y que las valoraciones fueran atractivas. Lo que nos pasa hoy es que no hay activos dentro de nuestra cartera que cumplan ambas cosas. Si esas dos condiciones se volvieran a cumplir, podríamos analizarlo.

-Recientemente, las agencias de calificación modificaron su perspectiva de negativa a estable. ¿Cuándo espera recuperar nuevamente el Grado de Inversión?

-Ese fue un buen primer paso que nos deja tranquilos de que vamos en la dirección correcta. Sin embargo, se trata de un proceso largo en el que las agencias de calificación buscan lograr coherencia en el largo plazo. No existe una receta de cuánto tiempo llevará.

-Durante el año, los diferenciales de los bonos se han reducido incluso a la mitad. ¿El mercado la ha vuelto a ver como una empresa Investment Grade?

-Aunque todavía no nos van a subir de categoría, el mercado ya está asumiendo que la realidad de la empresa es otra. En nuestro peor momento estábamos 400 pb por encima de un IG puro y duro, y ahora estamos a 200 pb. En ese sentido, ya hemos avanzado mucho, aunque aún queda camino por recorrer.

Sodimac en rojo

-El negocio de mejoras para el hogar sigue siendo el más desafiado. ¿Cuándo repuntará?

-Durante el segundo semestre del próximo año esperamos que la actividad de la construcción comience a dar señales de recuperación y, en ese sentido, mejorar las ventas en ese segmento.

-¿Eso significa volver a reportar números azules?

-Sí. Allí, nuestra principal prioridad es crecer en México y mejorar la rentabilidad de Sodimac en Chile (pérdidas por $56.944 millones). El caso de Colombia y Perú es positivo y ya han ido mejorando.

-Este año tomaron la decisión de cerrar una tienda de Sodimac en Brasil (país con pérdidas por $9.194 millones). ¿Fue un caso particular?

-Estas decisiones responden a casos particulares. La rentabilidad no proviene de una estrategia de cierre masivo de tiendas, sino de fortalecer nuestra propuesta comercial.

Falabella.com busca su punto de equilibrio

-¿Cómo espera acelerar el comercio electrónico sin cometer los mismos errores de la pandemia?

-Ahora queremos ser un Marketplace especializado, asociado a tener las mejores marcas y en las categorías en las que somos buenos. No buscamos ser como Mercado Libre, eso sería algo más general.

-Anunciaron que la plataforma de comercio electrónico alcanzará el punto de equilibrio en 2026. ¿Qué factores son claves para lograrlo?

-La clave es seguir creciendo, que a la larga es lo que permite que el negocio sea más rentable.

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